项目管理PMP

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摘编自北京青年报 & www.cnceo.com

在美国，PMP（Project　Management　Professional，译为项目管理专业人员）被认为极有可能取代MBA，成为各大公司争夺的热门人才。究其原因，大致有如下几点：

　　一是PMP的知识体系很规范。成立于1969年的美国项目管理学会（Project　Management　Institute，简称PMI），于1984年制定项目管理的知识体系指南（Project　Management　Body　of　Knowledge，简称PMBOK），其内容包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理九大知识体系；

　　二是基于（PMBOK）的文件已被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准组织（ISO）以该文件为框架，制定了ISO10006标准；

　　三是每一位获取PMP资质证书的人员，为加强其专业的持续发展，还备有PMI提供的专业版发展计划手册，使之永不落伍，具有更强的专业能力和职业道德；

　　四是项目管理成为当今国际新的管理热潮，在于它能提供跨职能部门的解决方案，注重团队合作，降低企业运行的成本压力，并且还需要管理合同，了解财务状况，以及与合作的客户高效率地工作。因此，项目经理比传统经理享有更大的责权。现在，项目经理们被视为小型公司的CEO。

　　五是项目经理与现代网络技术的联系密切。在实际的业务操作中，必须使用项目管理的应用软件，以处理大量繁杂的工作和进行全程的文档管理。

　　六是PMP有自己的组织机构，除了美国项目管理学会（PMI）外，还有总部设在瑞士的国际项目管理协会（IPMA），这使得所有PMP都获得长远的技术和智力支撑，不断适应现代多变的环境。

　　无怪乎《财富》杂志认为：项目管理是首选的职业。

　　国外许多大公司都致力于运用项目管理的方式去营运其重要的业务，并且对管理人员进行项目管理的培训，鼓励他们获取PMP的资质证书，从而使PMP被视为举足轻重的人物，成为公司业务成功的关键。这些公司包括IBM、AT＆T、NOKIA、MOTOROLA、HP、ABB等。

　　如果对MBA与PMP略作比较，我们可以发现两者的异同：相同之处在于两者均属高级商务人才，比较重视实际操作能力，有标准的知识规范体系，在人才市场上身价较高。但不同之处亦很明显——MBA面向市场，体现个人的成功；而PMP面向客户，追求团队的共同努力去完成任务；MBA毕业走向社会后，其专业的发展全凭自身的努力，而PMP却在获得资质证书后，每3年都要接受审查其有效性。因此，有的企业家感叹：在100名MBA中，都很难找到1名PMP．

从根本上讲，项目管理其实并不神秘。人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为。在人们的生活和工作中，小到一次野炊、一个生日聚会、一次植树活动，大到一场文艺演出、一项建筑工程、一次教育活动、一个节日庆典，项目随处可见。但项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立的行为模式，却只是近年来的事。

  　　J·D·弗雷姆在《组织机构中的项目管理》一书中说，项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。用专业语言表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从运作中改善中层管理人员的工作效率。

随着中国的进一步改革开放，项目管理像在发达国家那样越来越受到企业界、管理界的青睐，是一个必然的趋势。项目管理在中国有着很强的现实针对性。

  　　从狭义上看，现在中国一些企业迟迟不能大幅度提高品质，很大一个原因就是所谓“管理不善”，说白了就是项目管理水平低下。以软件业为例，国际上通行的CMM认证体系(能力成熟度模型认证体系)给软件企业划分了从二级到五级由低到高四个标准，我印象中世界上达到五级标准的共有5家企业，其中有3家在美国，有2家在印度。而中国国内某家实力雄厚的龙头软件企业据说刚刚才达到2级标准，令人汗颜。所以我们的软件企业很难推出完整成熟的产品，很多都只能成为国外厂商的一条流水线，给人家进行来料加工。长期下去，必将影响了一个行业在国际上的认证能力和竞争能力，影响在行业和企业内部的项目管理和控制能力。

-项目经理的素质要求

  　　美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了《项目管理知识体系》，在“项目管理人员关键资力表”中规定，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力--

  　　范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。

  　　时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

  　　成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

  　　人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

  　　风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。

  　　质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。

  　　合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。

  　　交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

  　　集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。

醉拳UID: 130219

项目管理
偶很需要

dodoraUID: 2166514

真的吗？

sharkangleUID: 2180822

但是这里还好啊