[好文] 小平同志的管理哲学对于现代管理的重要意义ZZ [复制链接]

kelly_li
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发表于 2005-12-17 00:53:15 |只看该作者 |倒序浏览

小平同志的管理哲学对于现代管理的重要意义（1）

政界的管理和商界的管理的顶峰有两个，一个在中国，一个在美国，一个是伟人邓小平，一个是通用总裁杰克.韦尔奇，在我看来，两者在管理哲学方面颇有类似的地方，不过我会把更多的重点放在小平管理哲学上面，与此同时还会涉及到其他著名的案例：

1，造钟者而不是偶像。

   造钟这个词引用了《基业长青》里面的概念，它的意思是讲，一个好的领导者应该是一个好的造钟人，而不应该是一个偶像，因为造出一个好钟对于一个企业能够健康的持续发展远比一个伟大的偶像的作用重要，话句话说，一个好的领导者或者开创人应该留给企业一个能够持续发展的基础，让接班人在这个基础上继续维持这种繁荣，而不是仅仅依靠自己的作用让企业成为“昙花一现”的过客。当然，我对杰克韦尔奇能否起到这个角色持怀疑态度，因为通用在他离任之后业绩远不如他在任时候出色，这证明了他在这个位置上更多的起到了偶像的作用。造钟人的角色在美国被大力推崇，在基业长青里面，科林斯就举出了很多企业作为例子，例如惠普，惠普的创始人可能不太出名，但是他们创造的企业却一直排在世界五百强的前列，相比于王安电脑这种昙花一现的公司，惠普的创始人对于公司的延续更为重要，类似的例子还有3M，默克等等。必须承认，有时候造钟人和偶像的角色是重合的，这种情况其实是最完美的，但是如果角色不能重合，那么造钟人显然对于一个企业的“长青”比偶像的作用更重要，事实上，我看到我们中国的目前很多企业恰恰缺乏这种造钟人，更多的创始人都是在扮演偶像，这对于企业的长久竞争力是没有好处的。

   话说回来，谈谈小平同志如何起到了造钟人的作用，老实讲，我更喜欢把他定位在集造钟人和偶像与一身的伟人，不过在这里愿意更多的谈谈他造钟人的作用，因为我们对于他的个人魅力已经耳熟能详。

      如果你仔细看过他的邓选第三卷，你会发现，他在80年代为如何建设一个中国定下的基调直到现在我们还没有改变，例如坚定不移的搞改革开放，全力发展经济，中国稳定一百年的建设经济，战略性的三个目标，法制治国，科技兴国等等，这些目标我们直到今天也没有改变，所有人依然高举“邓小平理论的伟大旗帜”，排除政治方面的因素，我认为他的理论在后来都是被证明具有超前意义的，事实上，在这二十多年里面，无论小平是否在任，中国的经济发展一直在保持高速度前进，尤其是进入九十年代和最近几年，经济发展的速度达到了一个让世界其他国家“难以想象”的程度，这都充分证明了这套理论的实践意义。在中国过去二十年多年里，小平为中国经济的发展定下了一个基调，第三代领导层，尤其是主抓经济的朱鎔基总理接过了这个衣钵继续发展，才有了中国的今天，还可以想象，在第四代和第五代甚至第n代的传承之下，这种传统还将延续。我不知道它会不会延续五十年，因为我知道，事实才是检验一个理论的标准，可能邓小平理论会不断得到修改和补充，但是它的精髓肯定是不会变的，因为你知道，就连”事实是检验理论的最好标准“都是邓小平理论的一部分，它在设立的时候就考虑到了环境和时代变化的可能性和对传统造成的置疑，所以，它允许后代对这个理论不断完善和补充。

      事实上，说到偶像，中国是从来不缺乏偶像的，在过去几千年的封建时代，中国从来都是“偶像辈出”而没有什么“造钟人”的概念，因为阶级局限性决定了这个事实，所以你会看到，我们通常都是在某个朝代出现了一两个偶像例如唐朝的“贞观之治”，汉朝的“文景之治”和清朝的“康乾盛世”之后，而后王朝就开始走向衰落。我们中国人在骨子里一直没有摆脱个人崇拜的旧观念，这个观念一直延续到了近代和现代，例如在毛主席的时代就是如此，的确，毛主席在革命战争年代为我们留下了一笔宝贵的财富，但是到了和平时期，他在如何建设一个中国方面似乎做的并没有给后人留下可以与他在战争年代相媲美的宝贵遗产，当然，我丝毫不怀疑他在战争年代和和平年代做出的卓越的贡献，但是，在和平时期如何建设一个中国的方面，毛主席似乎更像一个偶像而不是造钟人。

      在我们今天的大多数中国企业中，偶像远远多于造钟人，我甚至怀疑中国的企业里面有没有真正的造钟人，如果勉强拿出几个例子，我会投给柳传志、王石和王志东，但是这些企业都没有经过长时间的考验，所以能否达到真正的造钟标准还有待考量，不过相比于其他短命的企业，这些企业应该说都可以被看作“中国造钟者”。我丝毫不怀疑张瑞敏、倪润锋、任正非、宗庆后这些明星们的能力，事实上，我很敬佩这些人的才能，他们无论在人格魅力还是管理水平上，都堪称中国的楷模，但是我怀疑一旦他们退位，海尔、长虹、华为和娃哈哈是不是还能做到一如既往的优秀，我要打一个大大的问号，事实上，娃哈哈和海尔这些年之所以能够牢牢占据各自行业的头名，他们的老总在这中间起到的作用实在过于显著，大事小事”事必躬亲“，事无巨细都要亲自过问，其他人包括总经理在这两个企业中的份量都几乎微不足道，整个企业只突出的是两个人，一个是张，一个是宗。所以一旦他们退休或者离职，谁来接班来使得企业的辉煌继续延续下去，这是一个很大的问题，海尔还略好一些，因为海尔建立了一套企业文化，有一套规范的行为规范，一旦张离职，其他人至少不会束手无策，但是娃哈哈就完全不同，娃哈哈的大事小事几乎都要宗庆后一人定夺，在过去十几年里娃哈哈所制定的大小战略，例如最初做果奶，再做饮料，非常可乐和茶饮料，直到最后做童装和儿童玩具，这里面都是宗庆后一人在做决策，娃哈哈的企业文化直到现在我都不明确到底是什么，事实上，我敬佩宗庆后的个人魅力和领导才能，但是我怀疑娃哈哈的企业能否做到”基业长青“。在过去的十年中，我们见证了太多的”短命王朝“——泸州老窖、亚细亚、活力二八、健力宝等等，这些企业都是辉煌几年之后就走向衰败，就连我前面提到的长虹也在走下坡路，所以我很怀疑娃哈哈的明天会不会走健力宝、泸州老窖这些企业的老路。其实这还涉及到了一个领导干部接班和年轻化的问题，这也是小平的一个管理哲学，我后面还会谈到，它与这部分在内容上略有重合，但是都说明了这个道理，创立人和领导者应该去做造钟人而不是偶像。