Adeline的各类例子搜集贴（欢迎板油跟帖）

lynnuanaUID: 2772328

No Child Left Behind Act of 2001 -education
An act to close the achievement gap with accountability, flexibility, and choice, so that no child is left behind.

NCLB is the latest federal legislation that enacts the theories of standards-based education reform, which is based on the belief that setting high standards and establishing measurable goals can improve individual outcomes in education. The Act requires states to develop assessments in basic skills to be given to all students in certain grades, if those states are to receive federal funding for schools. The Act does not assert a national achievement standard; standards are set by each individual state.

《ＮＣＬＢ法》的通过，被美国各界认为是“３０年教育领域中的最大变化”，是“几十年来最有意义的教育改革”，它“将改变美国学校的文化，而且更重要的是，将提高全国学生在课堂中的成就”。
《NCLB》的核心内容
　　《不让一个儿童落后法》（以下简称《ＮＣＬＢ法》）基本内容主要集中在作为“目录”的第２部分（Ｓｅｃ．２．Ｔａｂｌｅ ｏｆ Ｃｏｎｔｅｎｔｓ　，其中包含１０个Ｔｉｔｌｅ，Ｔｉｔｌｅ下设Ｐａｒｔ，Ｐａｒｔ下再分Ｓｕｂｐａｒｔ。尽管《ＮＣＬＢ法》的条款项目颇多，但核心的内容则主要体现在州政府负起更强的绩效责任，给家长和学生以更多的选择，州、学区和学校拥有更多的灵活性等３个方面。布什总统在赞赏国会通过教育提案时所说的话或许就反映了这些核心内容：“这些历史性改革将通过创设每个儿童都能学习的环境来改进我们的公立学校，其途径是真正的绩效责任、州和学区前所未有的灵活性、更多的地方控制、更多的家长选择及对行之有效工作的更多资助。”
　　1.更强的绩效责任。《NCLB法》要求州政府在全州范围实施涉及所有公立学校和学生的绩效责任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ）制度。这一绩效责任制度主要包括各州制定并实施富有挑战性的州级阅读和数学标准，所有三至八年级学生必须参加年度考试，确保所有群体的学生在１２年中达到熟练（ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ）的州级年度目标。那些在实现州级熟练目标方面未能每年取得一定年度进步（ａｄｅｑｕａｔｅ ｙｅａｒｌｙ ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ＡＹＰ）的学区和学校将面临改进、纠错乃至重组，而符合超越ＡＹＰ目标或者消除了学业成就差距的学校将获得州学业成就奖（Ｓｔａｔｅ Ａｃａｄｅｍｉｃ Ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ Ａｗａｒｄｓ）。
　　２．更多的家长和学生选择。《ＮＣＬＢ法》极大地增强了那些就读于未达州级标准学校的学生及其家长的选择权。对于就读于那些被确认为面临改进、纠错和重组的学校的学生而言，地方教育当局必须给他们以在更好的公立学校，包括公立特许学校就读的机会。对于就读于那些持续失败的学校（即连续３—４年未能符合州级标准的学校）的学生而言，地方教育当局必须允许低收入家庭的学生运用《ＮＣＬＢ》第１款的资助经费，从公立或私立的机构获得补充的教育服务，而这些公立或私立的服务机构必须提供适合于学生达到州级学业标准的教育服务。为了确保地方教育当局能够提供学生选择，《ＮＣＬＢ》要求学区把第１款中的２０％经费留用于这类学校选择和补充教育服务。
　　３．州、学区和学校的更多灵活性。《ＮＣＬＢ法》规定州和学区在运用联邦教育经费方面可以获得前所未有的灵活性，以换取对学生学业结果更强的绩效责任。《ＮＣＬＢ法》规定的灵活性主要包括州和学区可以动用他们获得的４个资助项目经费的５０％，以用于其中的任何一个项目，这４个项目包括教师质量、教育技术、创新机会和安全及无毒品学校。而在此之前，联邦经费的使用必须严格按照项目进行，不得相互混用。
　　立法中的２个关键词语在此给予解析。
　　一是绩效责任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ）。在美国，存在一些长期以来未能有效对其学生实施教育教学，以使他们达到规定的学业标准和要求的学校，这些学校被称作失败学校（Ｆａｉｌｉｎｇ Ｓｃｈｏｏｌｓ），亦称作成绩低下学校（Ｌｏｗ－ｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇ Ｓｃｈｏｏｌｓ）。１９９０年美国提出全国教育目标之后，这类持续成绩低下学校的问题已成为美国教育决策者、教育界和社会公众广泛重视的热点问题。决策者决定采取相关措施来奖励办学成功或惩罚办学不力的学校，以确保所有的学生受到良好的教育，达到规定的标准。如在１９９７年就已有２２个州通过了相当于“学术破产法（ａｃａｄｅｍｉｃ ｂａｎｋｒｕｐｔｃｙ ｌａｗｓ）”的立法，明确了州有权对那些学生成绩持续低下的学校即失败学校或学区进行干预。国会更是在１９９４年重新核准了《初等和中等教育法》，强调对Ｔｉｔｌｅ Ｉ学校（Ｔｉｔｌｅ Ｉ ｓｃｈｏｏｌｓ）给予特殊的经费补助，并加强绩效责任制（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ ｓｙｓｔｅｍ），并要求对那些未能在其学生成绩通过基于标准的测验方面显示出明显进展的学校进行惩罚。了解这种绩效责任，大致可从四个方面入手。一是标准，这是１９９４年核准的《初等和中等教育法》的关键所在，其要求是所有儿童都应有实现相同高标准的机会。二是一致（ｃｏｈｅｒｅｎｃｅ），标准是关键，一致就是目标，各种计划要一致，联邦、州和地方的各级管理要一致，政策的组成部分（课程、评估、专业发展和绩效责任）要一致、所有学生可获得的教育计划要一致。三是专业发展和能力建设，尤其强调教师的专业发展和提高及学校的能力建设。四是绩效责任规定，１９９４年新核准的Ｔｉｔｌｅ Ｉ 绩效责任规定，把重点放在学生的学业成绩上。因此，州就要求接受Ｔｉｔｌｅ Ｉ 经费补助的地方教育当局和学校，对确保所有学生符合州所规定的成绩标准和学习内容负责。
　　二是适当年度进步（Ａｄｅｑｕａｔｅ Ｙｅａｒｌｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ＡＹＰ），这是衡量各所学校和各个学区履行绩效责任之情况的一种机制。适当年度进步是以实现规定标准的持续提高模式为基础的，它显示出每一所学校和地方教育当局：（１）每年都能得到持续的、实质性的提高，这种提高足以使它们实现所有儿童（尤其是经济处境不利和英语能力有限的儿童）达到州所规定的成绩标准水平的目标；（２）在适当的时间内实现这一目标；（３）将这种进步和提高主要与州的最后评估成绩相联系，除此之外还要运用辍学率、出席率、保持率等指标来确立这种进步。这是美国教育部在其《标准和绩效责任Ｔｉｔｌｅ Ｉ 指南》中对“适当年度进步”所作的解释。

《ＮＣＬＢ法》的主要项目举例
　　《ＮＣＬＢ法》涉及了范围广泛的教育改革方案或项目，这里略选若干作一介绍。
　　关于年度考试。衡量绩效责任的主要标志是看学生的考试结果，为此《ＮＣＬＢ法》规定各种到２００５—２００６学年时，必须对所有三至八年级的学生进行阅读和数学科目的年度考试。各州可以选择或自行设计评估方式，但考试必须与州的学业标准相一致，联邦政府为此而提供的拨款额达到４?９亿美元。各州必须在２００５— ２００６学年制定出科学标准，并从２００７—２００８学年起对３—５年级、６—９年级和１０—１２年级三个学段中的某一年级各进行一次科学科目的评估。各州的４年级和８年级学生还必须参加全国教育进步评估（Ｎａｔｉｏｎａｌ Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ ｏｆ Ｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ＮＡＥＰ）计划所进行的阅读和数学评估，以确定州级考试的结果和水平，确定是否符合或超越ＡＹＰ目标。如果州连续２年未能实现ＡＹＰ目标，则联邦教育部将提供技术支持。这一全国教育进步评估隔年进行，联邦为管理这一全国评估在２００２财政年度就拨出７２００万美元。联邦教育部从２００５ —２００６学年开始将向国会提交年度报告，未能实现ＡＹＰ目标的州的名字将列入报告。
　　关于学业提高和学校选择。各州必须达到为所有学生在１２年中规定的学业熟练度（ａｃａｄｅｍｉｃ ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ）。各州必须确定一个最低的成绩线，必须逐步接近这一熟练度，并最终１００％地达到熟练度。成绩线每３年必须提高一次。如果一所学校连续２年未能取得足够的进步，即达到州所确定的ＡＹＰ目标，学校将从学区那里得到技术援助并制订一份整改学校的２年计划，而学校则必须在被确认为低效学校（ｌｏｗ ｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇ ｓｃｈｏｏｌ）的第２年向学生家长提供公立学校选择。学区必须为那些选择在学区内其他学校就读的学生提供交通便利。如果学校连续３年仍得不到进步，学校将为提出要求的学生提供补充教育服务（ｓｕｐｐｌｅｍｅｎｔａｌ ｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌ ｓｅｒｖｉｃｅｓ），包括由私立机构提供的辅导服务。如果学校连续４年得不到进步，学区必须实施纠错行动（ｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅ ａｃｔｉｏｎ），如取代一些员工或全面推行一种新的课程。如果连续５年不能取代进步即连续５年成为失败学校，则学校将被重组，如学校被州政府接管，聘用私营管理公司进行管理，改建为特许学校，或对大批员工进行重组等。
　　关于教师资格和质量。《ＮＣＬＢ法》承认美国学校面临合格教师和校长短缺的窘境。根据《ＮＣＬＢ法》第１编（Ｔｉｔｌｅ Ｉ）经费而招聘的教师，从２００２年秋季就必须是“高度合格的（ｈｉｇｈｅｒ ｑｕａｌｉｆｉｅｄ）”。“高度合格的”教师一般是指得到州有关机构确认或获得教师执照并在其任教的学科显示出较高能力的教师。到２００５—２００６学年，每一所公立学校的教师都必须是“高度合格的”。此外，在３年之内，用《ＮＣＬＢ法》第２编经费招聘的教学辅助专业人员必须至少完成２年的大学教育并获得协士学位或协士以上学位，或符合由地方机构确立的严格的教师质量标准。《ＮＣＬＢ法》将原先多项有关教师专业发展的资助方案予以合并。联邦经费将拨给州、学区、高等教育机构和一些合格的合作伙伴，而９５％的州级基金必须分给各学区。所有州和学区的这一经费可以用于各种用途。
　　关于阅读第一计划。由于美国目前有３８％的四年级学生尚不能进行最基本的阅读，即无法阅读和理解简单儿童读物的一段话语。《ＮＣＬＢ法》的新的“阅读第一”计划合并了原先分散在各种方案中的阅读计划，决定在２００２财政年度拨款９亿美元用于阅读计划，即在２００１年财政年度３亿美元的基础上再增加６亿美元，其目的在于帮助各州和学区在幼儿园至３年级发展各种以科学研究为基础的阅读计划（ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ ｒｅｓｅａｒｃｈ－ｂａｓｅｄ ｒｅａｄｉｎｇ ｐｒｏｇｒａｍｓ）。各州可以将最多２０％的该项钱款用于幼儿园至３年级教师的专业发展和培训。各州必须通过某种竞争性的拨款机制，将至少８０％的钱款分配给各个学区，其中高度贫穷地区优先。
　　关于双语教育和移民教育。“为英语熟练程度有限（Ｌｉｍｉｔｅｄ Ｅｎｇｌｉｓｈ Ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｔ，ＬＥＰ）学生和移民学生的语言教学”为《ＮＣＬＢ法》第三编的标题，其Ａ章为“英语获得、语言提高和学业成就法”，可见移民学生英语程度提高的重要性，因为研究表明英语初学者在与其英语熟练者相比较时，更容易在学业上获得较低的成绩。《ＮＣＬＢ法》将原先几个双语教育计划合并为一个灵活的计划，其在２００２年的联邦费用就达到７?５亿美元。联邦经费的８０％将根据英语熟练程度有限学生的人数及２０％将根据移民学生的人数拨给各州。《ＮＣＬＢ法》要求各州和学区确保英语熟练程度有限的学生在美国学校连续就读３年后能英语熟练，并参加英语阅读和语言素养的考试。
　　关于教育技术。《ＮＣＬＢ法》将几个现有的教育技术项目合并成一个灵活的技术拨款计划（ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ－ｇｒａｎｔ ｐｒｏｇｒａｍ），以鼓励对技术教育和培训采取一种更为综合的方式或途径。其经费在２００２财政年度达到１０亿美元，其中９５％的经费直接拨款给州和学校，另外的５％经费留作全国性活动之用。州级经费的５０％按公式予以分配，另外的一半则以竞争方式予以拨付。而学区必须至少将２５％的该项经费用于教师的专业培训和发展，除非学区表明他们已经为教师提供了这样的培训服务。教育技术方案的经费可用于广泛的目的，如增加接触教育技术和扩大教师专业培训的机会。

海王泪UID: 2673613

人工置顶 ^_^

AdelineShenUID: 2630498

"Elegant" and "timeless" describe 11 simple rules first presented by Dave Packard at HP's second annual management conference in 1958 in Sonoma, California. Dave's document, reproduced here, is intended for HP internal use only. It may be shared informally with friends and family, but should not be sent to outside media or public bulletin-board systems. 11 Simple Rules1. Think first of the other fellow. This is THE foundation — the first requisite — for getting along with others. And it is the one truly difficult accomplishment you must make. Gaining this, the rest will be "a breeze." 2. Build up the other person's sense of importance. When we make the other person seem less important, we frustrate one of his deepest urges. Allow him to feel equality or superiority, and we can easily get along with him. 3. Respect the other man's personality rights. Respect as something sacred the other fellow's right to be different from you. No two personalities are ever molded by precisely the same forces. 4. Give sincere appreciation. If we think someone has done a thing well, we should never hesitate to let him know it. WARNING: This does not mean promiscuous use of obvious flattery. Flattery with most intelligent people gets exactly the reaction it deserves — contempt for the egotistical "phony" who stoops to it. 5. Eliminate the negative. Criticism seldom does what its user intends, for it invariably causes resentment. The tiniest bit of disapproval can sometimes cause a resentment which will rankle — to your disadvantage — for years. 6. Avoid openly trying to reform people. Every man knows he is imperfect, but he doesn't want someone else trying to correct his faults. If you want to improve a person, help him to embrace a higher working goal — a standard, an ideal — and he will do his own "making over" far more effectively than you can do it for him. 7. Try to understand the other person. How would you react to similar circumstances? When you begin to see the "whys" of him you can't help but get along better with him. 8. Check first impressions. We are especially prone to dislike some people on first sight because of some vague resemblance (of which we are usually unaware) to someone else whom we have had reason to dislike. Follow Abraham Lincoln's famous self-instruction: "I do not like that man; therefore I shall get to know him better." 9. Take care with the little details. Watch your smile, your tone of voice, how you use your eyes, the way you greet people, the use of nicknames and remembering faces, names and dates. Little things add polish to your skill in dealing with people. Constantly, deliberately think of them until they become a natural part of your personality. 10. Develop genuine interest in people. You cannot successfully apply the foregoing suggestions unless you have a sincere desire to like, respect and be helpful to others. Conversely, you cannot build genuine interest in people until you have experienced the pleasure of working with them in an atmosphere characterized by mutual liking and respect. 11. Keep it up. That's all — just keep it up!

AdelineShenUID: 2630498

David Packard (September 7, 1912 – March 26, 1996) was a co-founder of Hewlett-Packard (1939), serving as president (1947–1964), CEO (1964–1968), and Chairman of the Board (1964–1968, 1972–1993). He served as U.S. Deputy Secretary of Defense from 1969-1971 during the Nixon administration. Packard was the recipient of the Presidential Medal of Freedom in 1988 and is noted for many technological innovations and philanthropic endeavors.

AdelineShenUID: 2630498

Carly S. Fiorina

　　惠普公司前董事会主席兼首席执行官（2006年2月9日被迫辞职，遣散费高达4200万美元）

　　卡莱顿（卡莉）·菲奥莉娜（Carly S. Fiorina），1954年9月出生，父亲是律师，母亲是艺术家。毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学，原来是修读中世纪历史和哲学，1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。后开始由从事秘书工作到执教鞭，然后投身AT&T的销售电话服务。1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技，1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达6成的部门。1999年7月底，出任惠普公司首席执行官，成为道琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁，2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。2005年初，卡莉结束了在惠普6年的职业生涯，卸下惠普主席兼首席执行官的职务。费奥瑞纳现是思科系统董事会成员，之前还曾是Kellogg Company公司和Merck & Company公司的董事会成员之一。
[编辑本段]
生平

　　卡莉·费奥瑞纳曾任惠普公司的董事会主席兼首席执行官，惠普公司是计算和成像解决方案及服务的全球领先提供商，致力于以技术服务大众。

　　为加快惠普的战略实施，在日新月异的技术市场中高速发展并提高股东和客户的长期价值，费奥瑞纳和康柏计算机公司首席执行官麦克.卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合并，这一合并于2002年5月顺利完成。

　　在1999年7月加盟惠普之后，费奥瑞纳对公司进行了大刀阔斧的改造，将互联网成功地引入到公司的业务运营及客户服务中。在她的领导下，惠普重新回到了其改革和创新的优秀传统上，并将提供最佳的全面客户体验放在了工作的首位。

　　在加盟惠普之前，费奥瑞纳曾在AT&T和朗讯科技(Lucent Technologies)有过将近20年的工作经历，并曾担任过一些高级领导职务。在朗讯，她拓展了公司的国际业务，领导规划并指导完成了公司的首次上市，随后又负责了公司从AT&T的拆分工作。

　　费奥瑞纳拥有斯坦福大学的中世纪史和哲学学士学位，马里兰大学Robert H. Smith商业学院的工商管理硕士学位以及麻省理工大学Sloan学院的理科硕士学位。

　　2001年7月，她被授予伦敦商学院(London Business School)荣誉成员称号。费奥瑞纳现是思科系统董事会成员，之前还曾是Kellogg Company公司和Merck & Company公司的董事会成员之一。
[编辑本段]
大事回眸

　　卡莉·菲奥莉娜，这位惠普公司的新总裁兼首席执行官，2001年8月26日被正式任命成为惠普的首位女CEO。上任伊始，2001年9月，便出现惠普并购康柏的惊人之举，而其本人也第3次入主《财富》杂志评选的50位女强人之列。但最近，这位女CEO的日子可不那么好过。7日，惠普公司最大的股东帕卡德基金会（由惠普创始人之一的帕卡德和其夫人生前设立）宣布将投票反对这项广受美国产业界关注的并购计划，认为这样符合基金会的最大利益。要知道，帕卡德基金会可是拥有惠普公司的１０．４％的股份。而在此之前，惠普的另一位创始人休利特的后人已宣布反对这一并购计划。休利特基金会拥有７％左右的惠普股份。这样，两大家族的股份合在一起，已占惠普股份的１７％，在股东投票时占有相当大的分量。而且，事情不仅仅这么简单，如果这两个创始人家族的反对表态在股东中产生连锁反应，这项计划很可能会是“胎死腹中”。面对这样艰难的局面，不知卡莉·菲奥莉纳这位女强人作何感想？

　　对50岁的菲奥莉娜来说，快速改造最主要的策略是“聚焦”，为这个庞杂浩繁的科技组织找到明确的方向，并且迅速采取具体行动改革。一上台就把做测量检验仪器的部门分割出去成立独立新公司安捷伦，并且把资源(预算、人力)集中到主机服务器与跟网络服务相关的新部门。

　　另外，也毫不留情地进行人事整顿，扭转以往惠普过度追求人性化，而衍生出的“大锅饭”心态。从业务部门出身的菲奥莉娜就针对惠普长期表现不佳的北美销售部门开刀，不仅将原先固定薪资的结构改成依业绩计酬，并且撤换长久未达业绩目标的业务人员。“在我看来，已经有好几年我们的业绩管理都做得很差，现在只不过是纠正而已？”菲奥莉娜对这次看来翻动惠普传统企业文化的举动，实事求是地说。

　　菲奥莉娜改造惠普的另一个本事是沟通。快速变动的新经济竞争中，几乎所有的人都对前景缺乏明确的认知，特别是对企图从传统科技典范转变成新经济明星的惠普来说，改造领导者必须有能力清楚描绘出变革后的愿景，才能让员工在面对改变的恐惧之外，仍有意愿参与改造。

　　美国《商业周刊》在菲奥莉娜刚上任的报导中，对她的形容就是：“她有如簧之舌，亦富钢铁意志。(a silver tongue & an iron will)”这位父亲是法学教授，母亲是画家的总裁，来自人文的背景，让她的沟通出口成章之外，更善于用各种比喻。以科技界最神秘的创新能力来说，她就举出激发人类创新的两大动力：恐惧与欲望，来提示惠普员工应如何进行创新。

　　“恐惧可以帮助我们变得更实际，让我们随时警惕，并且逼我们想清楚策略。欲望则激发我们更大胆、更有勇气地发挥我们想象力，更激励我们做我们平常不会做的事。我们在恐惧与欲望间，所掌握到的平衡，就是我们在新经济竞争中胜出的关键”，菲奥莉娜今年三月在跟思科、甲骨文等大厂合办的“电子服务”世界大会上说。

　　在改造惠普这种有强烈价值观的企业时，沟通能力更显得益发重要。如何同时要求员工具备新经济竞争中追求速度、弹性的精神，又能保留传统企业文化中恒久不变的价值，是领导人沟通拿捏上的一大挑战。

　　菲奥莉娜除了一上台就花2亿美元，把惠普传统的“车库”创业精神，重新拿出来做广告，更在每一场提倡“改造”的公开谈话中，言必称惠普创办人的精神，或宣扬惠普十几年前科技上领先的产品。这种“革命却不忘先人，创新却不颠覆传统”的改造方式，在一切崇尚破坏、颠覆的年代，不仅显现菲奥莉娜身为“领导人”的勇气，更反应出她不人云亦云、真正敢于创新的特质。

　　想象中，这位25岁从美国电话电报公司(ＡＴ＆Ｔ)业务员，一路爬升到全美三十大企业中第一位女总裁，而且在祖父级科技公司中，快速推动改革的，必定是位剽悍、坚硬的女性；然而与她实际接触的人，却都会被她亲切的微笑、问候与令人舒服的人性沟通方式所折服。

　　问：您上任之初，要将一个61岁的科技巨人改造，的确是一件非常艰巨的工作，改造最主要的步骤为何？目前有哪些成功？

　　答：“改造”之前我们首先要认清：公司也是一个系统，一个活的系统，所以最重要的工作是让系统中每一个零件的动作和谐前进。

　　对一个企业来说，整个系统运作有四个层次：

　　策略--企业该做什么、不做什么、为什么要做、企业存在的目的与愿景是什么等；

　　组织结构与流程--就是企业如何达成目标；

　　奖励的办法与制度--我们鼓励什么、奖赏什么、如何评估；

　　文化与行为--也就是虽然我们进行全面的改造，但是我们还是会保持住企业原有的精神与价值。

　　同时我们还完成了安捷伦(Agilent)独立出去的作业，许多人都称这是史上最复杂的企业重组工作，我想这些都证明我们是很有能力的企业，而且证明我们对信息时代的策略是对的，更证明我们的改造工作方向与做法都很正确。

　　问：你提到改造的策略之一，就是决定企业要往哪些方向增加投资、在哪里减肥，做这些决定时，你面对最大的困难是什么？你怎样解决这些困难？

　　答：首先我们要认清，策略本来就是要“做选择”，选择要做哪些事？不做哪些事？对像惠普这样有能力的公司，“有能力”是说惠普是个什么都可以做的公司，但却不该每样事情都去做(This is a company that can do anything, but its not a company that can do everything.)。

　　举例来说，我刚到惠普的时候，发现我们有五个做电子出版的单位，好消息是我们有五个单位，每个单位的产品在市场上都是有机会赢的方案。但是坏消息是，没有一个单位有足够的资源与爆发力能真正在市场上发挥威力。策略抉择的结果当然就是五选一，我们是个有能力什么都做的公司，可以创造任何一种电子出版软件平台，但却没有办法全部都做。

　　所以，我们的重点是维持聚焦，让足够的资源、能量、投资集中在我们选择的项目上，才能赢得市场，超越我们的竞争者。这是我们为什么决定重新投资到UNIX上，集中资源到新选定的方向：服务、软件等等。

　　问：这类决定对一般领导人来说都很困难，要砍掉组织、计划等，这对你来说不困难吗？为什么不？

　　答：我想改变与抉择总是困难的，但若是大家对这些改变与抉择的未来有明确的认知，就会比较容易。举例来说，惠普必须节省约十亿美元左右的成本，都是重复投资或者闲置设备、人员所造成的。

　　当你指出我们有十亿的投资是错误的，因为我们不该把这十亿花在这些对客户、股东甚至对员工利益都没有贡献的项目上时，大家一开始当然都很紧张害怕。但是你接着马上指出，应该把这十亿元花在对研发、服务客户等项目上的时候，虽然改变仍然不容易，但至少大家了解改变的必要，因为大家知道自己前进的方向将带领我们进入比以前更好的前景。

　　问：这听起来像要花很多时间说服、沟通，你怎样进行？

　　答：当然，推动改革、要求改变的时候，沟通的确具关键性的重要性，领导力(Leadership)更是关键。我觉得有趣的是，尽管今天科技这样发达、知识这样普及，这些简单的道理仍然适用。人就需要有人味的沟通：大家需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人说出什么是重要的、对他们有什么意义等。

　　问：你常亲自做这样的沟通吗？

　　答：我的确常做这类沟通，我常旅行到全球惠普去见我们的人、我常亲自写电子邮件给员工，我们刚才做过一次惠普全球员工电子沟通大会，这的确是我经常性的工作之一。

　　问：听起来是很艰巨的工作？

　　答：我觉得我在惠普的工作是全世界最棒的工作(笑)。惠普是个很棒的公司，我觉得曾担任它的领导人是个光荣。

　　问：你一再提到电子服务(e-services)这项新业务对改造惠普科技的重要性，但是到今天为止，惠普在一般人心目中的印象仍然是硬件销售商，就像你刚提到的业务成长中，大部份仍然来自硬件销售。你怎样将惠普这些比较工程导向的员工，转化成以客户为重的服务业人员？

　　答：对惠普来说，往e-services这个新业务的转向代表我们需要重新认识我们的客户(Re-acquainting people)。事实上，惠普十五年前就已经在科技上提出过类似的主张，当时惠普研发的负责人就已经提出运算公共设施(Computing Utility)的概念，更早以前就已经开始发展我们今年底会上市的聪明表(Intelligent Watch)。今天大家谈的全时服务基础设施(Always On Infrastructure)服务里面所要求的安全、可靠等概念、领域、流程，惠普也十几年来都很娴熟。所以从每个方面来说，惠普都需要重新去认识我们的客户、去提醒客户，惠普一直都在提供类似的科技服务。现在，只是市场比以前更成熟了，当然我们的科技也已经成熟到可以提供这类的服务了。

　　问：但是，今天全球各个信息厂商都在提倡e-services，他们也宣称可以提供类似的科技解答，惠普跟他们最大的不同在哪里？

　　答：有人模仿就是创新者最大的光荣。一年前，惠普开始提出e-services这个名词，今天每个人都在喊这个词，这个概念是我们引进业界的。e-services跟电子商务不同，这不光是营销上不同的名称而已。它改变了买主卖主之间的静态关系，创造了一种动态、实时的服务交易方式。例如无线的上网服务，很多社群都可以透过这种方式彼此联络。

　　但回头来回答你的问题，惠普在三个领域的科技上已经有领先的能力：e-services上的设备、其它信息设备、以及刚刚提?quot;全时服务基础设施等三种彼此间互相支持的能力，我们的竞争者没有人有这么完整的能力，也无法像惠普一样同时掌握到企业客户与个人消费者两种市场，这也是惠普很关键的竞争力。因为个人生活与办公室作业间的界限愈来愈模糊，未来谁能同时掌握这些市场区隔间技术、设备的整合，才是真正的赢家。

　　问：可以给更具体的例子吗？

　　答：就像惠普跟Mobile player的合作，不论是提供无线通讯的厂商、或者是信息家电供货商，他们都可以到惠普的e-services交易平台来，跟我们一起思考、研发出他们可以提供的服务、或者未来的信息家电产品应该具备哪些功能，或者需要建置哪些信息基础设施才能更有效地提供这些新服务。　

　　问：你大学念的是中古史和哲学，却对科技培养出这么高的信心，认为科技是解决人类问题最好的答案，为什么？

　　答：的确很奇怪啊！(笑)可能正是因为我学历史的背景，让我了解到我们正站在一个历史的关键时刻，今天科技发展对人类历史的影响，我会?quot;信息时代的文艺复兴来形容。当然我们知道文艺复兴之前，正是中古黑暗时期(笑)。

　　我认为我自己是个人性主义者(Humanist)，我相信科技最终还是跟人有关，科技的价值来自人类如何运用它。今天的科技的确具备这样的能力、威力、潜力，可以帮助人类解决亘古、复杂的问题，像隔绝(Exclusion)、无知、贫穷等自古以来就僵持人类的困境。

　　惠普讲究的的是为人类共好的创新(Inventing for the common good of people)，我们的愿景是对普及信息的渴望，因为今天的科技真的可以碰触宇宙间所有的生命，不光是少数富人的生命，这是科技让我最兴奋的地方，就是科技可以为人类做些什么。

　　问：你的意思是科技企业的领导人对人类的贡献可以比一般人更大？对人类历史更有影响力？

　　答：我不能告诉别人要怎样做，我只能说比尔．惠列与戴维．帕克两人(惠普科技创办人)自始至终都坚信：不仅要把事做好，还要做好事(not only do well, but also do good.)。他们相信企业不仅有赚钱的义务，更要对小区有贡献。我也有同样的信仰，这就是惠普科技最闪亮的灵魂。

　　所以当我们说为人类共好的创新，我们从内心相信我们要把这件事做好之外，还要确定做到好事。

　　卡莉的故事

　　1954年9月出生，父亲是律师，母亲是艺术家。

　　毕业于斯坦福大学，原来是修读中世纪历史和哲学，1980年进入AT＆T之前在马里兰大学获得MBA学位。

　　后开始由从事秘书工作到执教鞭，然后投身AT&T的销售电话服务。

　　1995年，菲奥莉纳参与ＡＴ＆Ｔ分拆朗迅科技，其后便平步青云。

　　1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达6成的部门。

　　自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商业女强人以来，她已第3次入选50强，也是连续第2次荣登50强榜首。在《财富》杂志的美国500家大企业中，以前只有两家公司的领导人是女性，一位是玩具生产商马特尔公司（排名第331）的吉尔·巴拉德，另一位是金色西部金融公司（排名第471）的玛丽安·桑德勒。费奥里娜无疑在地位上胜过两位先辈，因为惠普公司是全美第17大公司，年销售收入达124亿美元。她的出任，是道琼斯工业指数包括的公司中第一次由一位女性来掌管。

　　自1998年入选美国《财富》杂志评选出的全美50位商业女强人以来，她已第3次入选50强，也是连续第2次荣登50强榜首。

　　早在1999年7月底，当卡莱顿·费奥里娜刚出任惠普公司首席执行官时，她就已经发出了改造惠普的明确信息：“我们需要重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”

　　2001年9月4日，美国著名的计算机制造商惠普公司发布消息称，该公司已经同意与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。两家公司合并的主要目的是进一步削减成本，加强公司的市场竞争力。

　　在硅谷的高精尖世界里，男性一直是主角。如果有人能把女性的阴柔与枯燥的高科技结合在一起，那该是创世纪的杰作。正因为这样，惠普公司女总裁卡莉·费奥利那的出现就如一缕轻风，在业界激起层层涟漪。女权主义者将她的成功看成是两性平等的典范，但是卡莉·费奥利那本人却对性别问题保持低调，她说“我先是管理者，然后才是女人”。

　　并非黑马

　　卡莉·费奥利那并非一匹黑马。在硅谷的激烈竞争中，她早已占据一席之地。无论是AT＆T，还是朗讯，只要是她曾效力过的地方就会留有辉煌的一页。她的一位同事说，“卡莉·费奥利那似乎永远都能把别人的要求和目标记得一清二楚。在她的字典里，定义一个问题与解决一个问题并无区别。”

　　卡莉·费奥利那担任Lucent全球服务供应商总裁时，该公司的业务飞速拓展，国际收入迅猛增长，几乎每个产品系列在全球各个市场都赢得了新的市场分额。

　　卡莉·费奥利那不仅善于领导，她的业务能力也很强。在1996年Lucent公司上市及收回AT＆T的股本的策划与执行中，卡莉·费奥利那担当了急先锋的作用。直至今天，Lucent公司仍是有史以来最大和最成功的IPO。

　　为AT＆T作业务员，到韩国办事时，她令东道主惊讶。面对男性同行必须应付的烈酒，应酬，阿谀奉承，卡莉·费奥利那应付得游刃有余。一开始还怕因为对其性别考虑不周而失之怠慢的韩方工作人员事后对其大加赞赏。卡莉．费奥利那回忆说，“他们几乎改变了所有的形容词。一开始的‘漂亮’，‘美丽’，‘风度’到最后都不见了．．．．．．”

　　“先是管理者，然后才是女人”

　　了解卡莉·费奥利那的人都说她是至善至美的拉拉队队长。她善于辞令，巧于交际。自从因向联邦机构成功推销电话服务而小有名气后，卡莉．费奥利那就坚信自己适合营销，管理。从大学教书转行到Network Systems的设备部，负责技术维修后，卡莉．费奥利那被派往韩国，日本以及中国台湾组建合资企业。尽管亚洲市场主管历来是男性的天下，卡利·费奥利那来了，40岁的时候，卡莉·费奥利那已掌管了北美的全部业务。

　　在男性世界的摸爬滚打中，卡莉·费奥利那格外引人注目。每当遇到跟性别有关的话题时，她总是尽量保持低调。“我希望每个人都能明白，在公司的管理机制中并没有什么所谓的‘玻璃屋顶’去限制你的发展。我的性别是很有趣，但是与公司的整个发展来看，那不是最重要的。”　

　　尽管有很多人愿意把卡莉·费奥利那的成功看成是女性与男性拥有平等机会的胜利，卡莉·费奥利那自己却宁愿将性别问题淡化。她说：“我首先是管理者，然后才是女人，只要你行，就没有什么能掣肘你的发展。”

　　丈夫是成功的关键

　　当问及成功的秘诀时，卡莉．费奥利那说，“积极向上的态度，对工作的热情以及一个富于牺牲的丈夫是我成功的关键”。卡利·费奥利那的丈夫弗兰克·费奥利那是AT＆T公司的副总裁，现在已提前退休，心甘情愿地担当着“家庭妇男”的角色，与此同时他还是当地的自愿消防员。

　　对于弗兰克·费奥利那平静的心态，了解他的人都不会奇怪。据这对夫妇的一位好友Kathy Fitzgerald介绍，弗兰克常说的一句话就是：“嘿，这就是现实——我娶了一位准能当CEO的老婆。”

　　卡莉·菲奥莉娜复出后演讲费用为六位数

　　有着好莱坞式明星作风的前惠普计算机女总裁卡莉·费奥莉娜，在一年前突然遭撤换后几乎音讯全无。在沉寂过后，费奥莉娜悄然在美国东岸复出。

　　据中央社发自旧金山的报道，作风强势的费奥莉娜离开惠普刚刚届满一年。费奥莉娜曾经在各界反对下，主导惠普并购康柏计算机。但她也在各界意料之外，于一年前突然遭到解雇，轰动全球企业界。目前各界更好奇这位美国企业女强人的新动态。

　　据了解，虽然费奥莉娜过去一年除了在世界各地发表高收费的“领导人训练”演讲之外，几乎完全不曝光，她的私人公关经理更把媒体杜绝于门。但最近，费奥莉娜悄悄把事业重心转回美国东岸，担任华盛顿地区计算机安全公司Cyber Trust和一家风险投资公司的董事。

　　现年52岁的费奥莉娜被迫离开惠普时，与董事会关系破裂，但她当时主导的并购康柏计算机一案，现在证实是正确的决定。她也在离职后多次公开表示，如果时光重来，她还是会做同样的选择。

　　费奥莉娜目前仍保留在硅谷洛斯阿图山麓的豪宅，但在最近花费360万美元买下位在华盛顿的豪华公寓。不久前，外界盛传费奥莉娜将担任世界银行主 席。后来虽非如此，但各界推测，费奥莉娜不久后将重出江湖，并在重要的政府单位或国际机构担任高层主管。

　　台积电公司2006年4月6日宣布，前美国惠普公司董事长兼总CEO卡莉·菲奥莉娜(Carly S. Fiorina)女士已同意出任台积电公司独立董事。

　　在卡莉·菲奥莉娜女士出色的事业中，她成功地开创新局、承担风险、并克服逆境。她曾担任全球企业技术解决方案供货商惠普公司的董事长兼CEO。

　　菲奥莉娜女士于1999年7月加入惠普公司后即领导公司再造，带领这家令许多人将它与硅谷的诞生联想在一起的公司重返创新与发明的根基。她曾经主导颇负争议的惠普购并康柏(Compaq)电脑一案，现今已被认为是最失败的高科技业购并案。

　　菲奥莉娜女士成为科技领导厂商CEO之路与众不同。她取得史斯坦福大学中世纪史和哲学学士学位，她也拥有马里兰大学企管硕士以及麻省理工学院史隆学院理学硕士学位。

　　在加入惠普公司之前，菲奥莉娜女士在AT&T和朗讯公司工作了近20年，担任过不同高阶管理职务，协助朗讯从其母公司AT&T分割独立出来，并主导朗讯公司的股票上市计划。

　　此外，美国白宫还曾任命她加入太空委员会，听取她对国家太空议程的建言，更广泛地贡献她在高科技领域的专长。

　　自传 《勇敢抉择》(2006)

AdelineShenUID: 2630498

The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures (Hardcover)


As Johansson carefully explains, this book is really not about the Medici family, although the community of creative people its members funded exemplifies all manner of exciting possibilities for collaborative productivity; nor is it really a "business book," although Johansson asserts -- and I wholly agree -- that there are lessons to be learned from that community which can be of substantial value to organizations in the 21st century. For example, to corporations which rely on multi-lingual communications and multi-disciplinary initiatives to compete successfully in a global marketplace.

So, what is this book's core concept? The idea behind it is simple: "When you step into an intersection of fields, disciplines, or cultures, you can combine existing concepts into a large number of extraordinary ideas."

Johansson achieves three specific objectives: He explains what, exactly, "the Intersection is and why we can expect to see a lot more of it in the future"; next, he explains "why stepping into the Intersection creates the Medici Effect"; finally, he outlines "the unique challenges we face when executing intersectional ideas and how we can overcome those challenges." With regard to the third objective, I am again reminded of a passage in Leading Change where Jim O'Toole observes that there are always unique and formidable challenges when threatening what he characterizes as "the ideology of comfort and the tyranny of custom."

In Part One, Johansson focuses on the Intersection which, for most of us, offers the best environment in which to innovate. Next, he explains how to create the Medici Effect within that creative and collaborative environment. Then in Part Three, he offers specific suggestions as to HOW to make intersectional ideas happen. I share Johansson's faith in what an Intersection makes possible, no matter who is involved, no matter where that Intersection may be located. I also agree with him that we can all create the Medici Effect because we can all get to the Intersection. "The advantage goes to those with an open mind and the willingness to reach beyond their field of expertise. It goes to people who can break down barriers and stay motivated through failures." There are countless examples of groups whose talented members created the Medici Effect. For example, the research laboratory which Thomas Edison established for himself and his associates in Menlo Park (NJ) in 1876; he relocated it to West Orange (NJ) in 1883.

Warren Bennis and Patricia Ward Biederman examine more recent examples in their book, Creating Genius: the Disney studios which produced so many animation classics; Xerox's Palo Alto Research Center (PARC) which developed the first personal computer; Apple Computer which then took it to market; in the so-called "War Room" which helped to elect Bill Clinton President in 1992; the so-called "Skunk Works" where so many of Lockheed's greatest designs were formulated; Black Mountain College which "wasn't simply a place where creative collaboration took place" for the artists in residence from 1933 to 1956, "it was about creative collaboration"; and Los Alamos (NM) and the University of Chicago where the Manhattan Project eventually produced a new weapon called "the Gadget."

Although the brief excerpt which follows is taken from Johansson's Introduction, it serves as an appropriate conclusion to my brief commentary: "We, too, can create the Medici Effect. We can ignite the explosion of extraordinary ideas and take advantage of its individuals, as teams, and as organizations. We can do it by bringing together different disciplines and cultures and searching for places where they connect. [begin italics] The Medici Effect [end italics] will show you how to find such intersectional ideas and make them happen. This book is not about the Renaissance era, nor is it about the the Medici family. Rather, it is about those elements that made that era possible. It is about what happens when you step into an intersection of different disciplines and cultures, and bring the ideas you find there to life."

If there is another book published in recent years which is more intellectually stimulating than this one, I have not as yet read it.

蜥蜴也飞UID: 2894889

版主头像是大桥啊 呵呵 给力

sisyflowerUID: 2851195

感谢~